Die Financial Times brachte letzte Woche einen Artikel zu einem Thema, das wir schon oft in unserem Blog beleuchtet haben: der Fokus auf eine Unternehmensstrategie.
Die britische Reifenindustrie ist durch Billigimporte aus China derart geschwächt, dass viele Firmen bereits aufgeben mussten. Ein Unternehmen, das sich diesem Trend offenbar erfolgreich entgegenstellt ist Dunlop Aircraft Tyres. Das Unternehmen hat seinen Umsatz und die Mitarbeiterzahl in den letzten 8 Jahren verdoppelt.
Wie gelingt es Dunlop Aircraft Tyres in dieser krisengeschüttelten Industrie so erfolgreich zu operieren? Die Antwort ist einfach – durch die Konzentration auf ein Marktsegment, das es perfekt beherrscht. Trotz des Wettbewerbs von Großkonzernen wie Michelin und Goodyear ist es dem Unternehmen gelungen eine starke Position in seiner Marknische – der Flugzeugbereifung für das Militär und die zivile Luftfahrt – zu besetzen. Dank dieser Fokussierung konnte Dunlop Aircraft Tyres zuletzt einen Großauftrags für das Militärtransportflugzeug Boing C-17 ergattern und sich gegen Michelin und Goodyear durchsetzen.
Die Segmentierung ist eine der drei bekannten Wettbewerbsstrategien von Michael E. Porter, die auf die Frage Antwort geben, wie man trotz harten Wettbewerbs erfolgreich sein kann. Die „Schwestern“ der Segmentierung sind Differenzierung und die Kostenführerschaft. Die zugrunde liegende Idee ist es, dass ein Unternehmen dann die größten Erfolgschancen hat, wenn es sich für eine dieser Strategien entscheidet, anstatt zu versuchen „von allem ein wenig“ umzusetzen.
Dieser Ansatz – die Besetzung des Spezialsegments Flugzeugbereifung – hat im Fall von Dunlop Aircraft Tyres ganz sicher bestens funktioniert. Was wir aber zunehmend beobachten in verschiedenen Industrien beobachten ist die Tatsache, dass eine Segmentierung mitunter nur für eine gewisse Zeit Erfolg hat. Für weiteres Wachstum und den Ausbau eines Unternehmens kann es durchaus wichtig werden, die Strategie zu überdenken und gegebenenfalls zu verändern.
Viele Unternehmen, die mit dem Fokus auf eine spezifische Strategie erfolgreich waren – zum Beispiel Aldi und Lidl oder auch Ryanair – Unternehmen, die mit ihrer Kostenführerschaft erfolgreich einen Markt erobert haben – beginnen neue Positionen im Markt auszuloten um damit ihr zukünftiges Wachstum zu sichern. Denken Sie an die jüngste Imagekampagne von Lidl (http://www.wuv.de/marketing/so_sieht_die_image_kampagne_von_lidl_aus), die offenbar mit dem Billig-Image von Lidl Schluss machen soll. Ryanair wendet sich aktuell mehr dem Thema Kundenservice zu, anstatt nur als Billigfluglinie ohne Extras zu gelten.
Inwieweit eine Posititionierung „außerhalb“ der Kernstrategie zum Erfolg führt, bleibt abzuwarten. Ryanair scheint es gut zu bekommen: im Juli war Ryanair die erste Fluglinie, die in einem einzigen Monat mehr als 10 Millionen Passagiere weltweit befördert hat. Im Fall von Lidl sieht es nicht ganz so gut aus: das jahrzehntelange Wachstum der Discounter ist in Deutschland in 2014 gebrochen worden.
Leider können wir also auch an dieser Stelle die Frage, ob Michael Porter recht hat, nicht eindeutig beantworten. Die Fokussierung auf nur eine der drei Wettbewerbsstrategien nach Porter ist sicher ein hervorragender Weg eine starke Position im Markt zu besetzen und einen anfänglichen Erfolg zu erreichen. Zur Wachstumssicherung kann es für ein Unternehmen jedoch durchaus interessant sein auch zusätzliche Positionen im Markt ins Visier zu nehmen.
Wichtig ist sicher, das Ohr immer am Markt zu haben und zu beobachten, welche Bedürfnisse der Markt und die Kunden haben, damit entsprechend darauf reagiert werden kann.