Reden wir Tacheles über Customer Experience, Mr. Daffy.

Nick Hague, Chairman von B2B International, im Gespräch mit Chris Daffy, dem bekanntesten Customer Experience Guru auf der Insel. Nick und Chris diskutieren wie Unternehmen das Konzept der Customer Experience nachhaltig in ihrer Organisation verankern können.

Nick Hague: Chris, könnten Sie uns zu Beginn einige Worte zu Ihrer Person und Ihrem Hintergrund sagen?

Chris Daffy: Mein Interesse für das Thema Customer Experience begann mit einer Tätigkeit an der Manchester Business School. Ich hatte gerade meine Marketingagentur verkauft und wusste noch nicht genau, wohin die Reise gehen sollte. Ich begann eine Dozententätigkeit in meinem Fachgebiet „Marketingstrategie“ an der Manchester Business School. Recht schnell führte mich das dann zu der Frage der „Differenzierung“. Unternehmen kamen zum Beispiel zu uns und beklagten sich darüber, in die Commodity-Falle geraten zu sein. Sie suchten Rat, weil sie Kunden und Geld zu verlieren drohten. Das ist der steile Abhang der Beliebigkeit, auf dem man schon manches Unternehmen ins Rutschen gekommen ist. Das eigene Angebot wird austauschbar, jeder Wettbewerber bietet das gleiche an. Wie Michael Porter sagt: „Wenn alles gleich ist, entscheidet beim Einkauf nur noch der Preis.“

Diese Problemstellung führte zwangsläufig dazu, dass wir uns auf die Suche nach möglichen Differenzierungsmerkmalen machten. „Anders sein“ alleine reicht nicht aus, man muss noch etwas finden, was der Wettbewerb nicht kopieren kann und das beim Kunden auf eine hohe Wertschätzung trifft.

Für viele Unternehmen geht dieser Weg zur Differenzierung über den Service. Service ist für Wettbewerber am schwierigsten zu kopieren. Zum einen weil Service Emotionen erzeugt und Emotionen lassen sich nicht beliebig kopieren. Zum anderen, weil Service meist auch mit Menschen, i. d. S. mit Unternehmensmitarbeitern, zu tun hat und auch diese lassen sich nicht kopieren. Wenn sich der Kunde gut aufgehoben und behandelt fühlt, wird er treu bei der Stange bleiben und Wettbewerber haben es schwer, den Fuß in die Tür zu setzen.

Ich habe zwei oder drei Jahre an der Business School mit dem Fokus auf diese Themen verbracht und dann meine eigene „Academy of Service Excellence“ gegründet.

Nick Hague: Ich glaube es war Peter Drucker, der sagte: „Kunden zufrieden zu stellen ist die Mission und der Zweck jedes Unternehmens.“ Wir haben kürzlich eine Untersuchung durchgeführt, die zeigte, dass die Suche nach einer Differenzierung noch immer an erster Stelle der Herausforderungen für ein B2B Unternehmen steht. In der serviceorientierten Customer Experience-Strategie steckt das entscheidende Differenzierungspotential. Das wird sich nie ändern und ist ganz besonders wichtig für B2B Unternehmen.

Chris Daffy: Ja. Zu diesem Thema hat es viele internationale Untersuchungen gegeben. Alle zeigen deutlich: das beste Rezept für Differenzierung ist die Kombination aus rechtem Maß und authentischem Stil des Service. Es bringt Kunden zu der Aussage: „Ich möchte diesen Lieferanten regelmäßig nutzen, er ist meine erste Wahl“. Vielleicht sagen einige sogar: „Dieser Lieferant ist meine erste Wahl, auch wenn er ein bisschen teurer ist als andere. Die Art wie der sich um mich und meine Mitarbeiter kümmert und uns behandelt stellt für uns einen echten Mehrwert dar.“ Wenn es Ihnen gelungen ist, Kunden zu solchen Aussagen zu bewegen spielt es keine Rolle mehr, wenn Sie nicht der Günstigste sind.

Nick Hague: Ich denke da an eine B2B Studie, die belegte, dass über 50% der Befragten eine Marke aufgrund besonders positiver Erfahrungen weiterempfohlen haben. Diese Kunden blieben loyal, zahlten mehr und wurden zu „Advocates“. In der gleichen Studie bekannte sich nur eines von sieben B2B Unternehmen zu wirklicher Kundenzentriertheit. Warum glauben Sie, tun sich B2B Unternehmen so schwer mit der Kundenfokussierung und dem exzellenten Customer Service?

Chris Daffy: Dafür gibt es eine ganze Reihe von Gründen.

Zunächst einmal tendiert jeder dazu sich auf das zu konzentrieren was er am besten kann. In B2B Unternehmen sind das die Prozesse. Alle beherrschen Ihre Prozesse, ob Herstellungsbetrieb oder Dienstleister. Alle sind Experten für Lean Operations, Six Sigma, QM (Qualitätsmanagement) oder KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Das ist auch gut so, aber es braucht deutlich mehr um Kunden zufrieden zu stellen.

Weiterhin muss die Führungsetage die Customer Excellence unbedingt wollen. Ein CX Manager – und wenn er/sie noch so gut ist – wird nicht wirklich durchkommen, solange er/sie „von oben“ belächelt wird. Erst wenn das Top-Management von der Richtigkeit und Sinnhaftigkeit eines Customer Excellence Programms überzeugt ist kann mit dem Aufbau begonnen werden. In der gesamten Organisation müssen neue Fähigkeiten entwickelt oder hinzu erworben werden. Mit diesen lassen sich dann Techniken des Customer Experience Managements genauso wirkungsvoll anwenden wie Techniken des Prozess Managements.

Drittens schließlich geht es um die Einstellung der B2B Unternehmen zu ihrem Customer Service. Diese Abteilung wird oft als nicht so wichtig angesehen, vielleicht sogar als verweichlicht oder zumindest nicht als Profitlieferant. Jedoch ist Customer Experience Management, wenn richtig angewendet, ein ziemlich hartes Stück Arbeit. Von hoher Warte aus betrachtet versteht jeder um was es geht und findet es auch grundsätzlich gut. Schwierig wird es erst im Detail, wenn es in der tagtäglichen Arbeit gelebt werden soll. Richtig angewendet, kann CX Management einen wesentlichen Anteil am finanziellen Ergebnis haben. Unternehmen, die einem starken Wettbewerbsdruck oder einem Ausbluten ihres Kundenstamms ausgesetzt sind, können diesen Trend mit gutem CX Management durchaus umkehren.

Nick Hague: Aus dem „weichen und diffusen“ etwas „Handfestes und Messbares“ zu machen lässt sich über Kennzahlen und Messinstrumente erreichen, nicht wahr? Wenn wir Studienergebnisse auf Vorstandsebene präsentieren stellen wir häufig fest, dass eine Soft-Kennzahl wie „Kundenzufriedenheit“ oder „Loyalität“ erst dann auf Interesse trifft, wenn wir sie in Bezug setzen zum „Umsatzrisiko“ (Revenue at Risk). In dem Moment greift der Finanzvorstand zum Stift und macht sich eine Notiz. Dann ist er auch eher zu überzeugen in dieser Richtung aktiv zu werden, mit anderen Worten „zu investieren“.

Chris Daffy: In der Vergangenheit waren das nicht die Kennzahlen, die miteinander verknüpft wurden. Eher wurden Produktionskosten und Servicekosten, Ertrag pro Stück und Ertrag pro Kunde irgendwie in Bezug zueinander gesetzt. Alles ziemlich einfach zu messen. Die Kennzahlen, von denen Sie sprechen, sind schwieriger zu messen, aber sie sind bei weitem aussagekräftiger und nützlicher. Es ist ja auch alles vorhanden, man muss sie nur messen und richtig interpretieren.

Nick Hague: Zufriedene Kunden sind ja keine neue Idee. Es ist das wichtigste Ziel für die meisten Unternehmen und diejenigen, die zufriedene Kunden haben sind die erfolgreicheren. Seit Fred Reichheld in „The One Number You Need To Know“ den Net Promoter Score vorgestellt hat, haben Tausende von Unternehmen dieses Konzept übernommen. Wie interpretieren Sie diesen Trend?

Chris Daffy: Bezüglich des NPS sei daran erinnert, dass Reichheld auf der Suche nach einer Messgröße für die Vorhersage von Kundenloyalität war. Die Frage „Wie wahrscheinlich würden Sie die Firma XYZ weiterempfehlen?“ liefert einen Anhaltspunkt dafür, wohin sich die Kundenloyalität wahrscheinlich in der nächsten Zukunft entwickeln wird. So weit, so gut. Das Konzept hat schon vieles bewirkt und es kostet praktisch nichts; die Frage kann sich jeder stellen.

Der Net Promotor Score ist ein guter Anfang und sehr nützlich zur Beobachtung des Trends. Er zeigt die aktuelle Temperatur der Kundenbeziehung, aber das reicht natürlich noch nicht aus. Meiner Ansicht nach sollte der Fokus der wirklich ernsthaft am Thema Customer Experience interessierten Unternehmen heutzutage auf der Frage liegen: „Wie einfach ist es, mit uns Geschäfte zu machen?“ Man nennt das den Customer Effort Score und ich bin sicher, dass Sie in diesem Bereich ebenfalls forschen.

Nick Hague: Ja, eine sehr wichtige Kennzahl in Bezug auf die „Leichtigkeit“ der Kundenbeziehung.

Chris Daffy: Als nächstes sollten wir einen Blick auf diejenigen Erfahrungen werfen, die den Kunden am längsten im Gedächtnis bleiben. Wir müssen also verstehen welche Aspekte in der Zusammenarbeit welche Eindrücke hinterlassen. Welche Erinnerungen bleiben haften?

Sie können Ihrem Kunden fünf, fünfzig oder hundert positive Erlebnisse bereiten – es kann trotzdem sein, dass nur die ein oder zwei „eigenartigen“ im Gedächtnis haften bleiben. Die kommen dann wie das Ausstellungsstück ins „Museum“ (in die Erinnerungsecke) und da bleiben sie dann und werden bei Gelegenheit hervorgekramt. Eine Erinnerung kann, wie kaum etwas anderes, nachhaltig die Entscheidungen beeinflussen.

In Deutschland zum Beispiel bin ich immer wieder überrascht, dass Bahnfahrer so viele Geschichten über Verspätungen und ausgefallene Klimaanlagen erzählen. Die vielen pünktlichen Verbindungen hinterlassen offenbar keine Erinnerungen bei den Fahrgästen.

Das zweite Schlüsselelement, das meist an die Erinnerung gekoppelt ist, ist die Tatsache, wie sich der Kunde mit uns „fühlt“, welche Emotionen die verschiedenen Transaktionen mit unserem Unternehmen in ihm hervorrufen. Es gib schon viele Untersuchungen zu diesem Thema, die belegen, dass es eine direkte Verbindung gibt zwischen den Emotionen (die die Interaktion mit uns beim Kunden erzeugen), seiner Loyalität und dem Umsatz und der Gewinnmarge, die wir am Ende mit diesem Kunden realisieren. Colin Shaw spricht in seinem Buch „Beyond Philosophy“ über diesen Zusammenhang. Es gibt ganz klar eine Verbindung zwischen (positiven) Emotionen und Kundenprofitabilität. Das führt dazu, dass die Leute jetzt versuchen, Gefühle zu messen. „Fühlen Sie sich durch uns wertgeschätzt?“, „Wodurch fühlen Sie sich wertgeschätzt?“ – diese Art von Fragen halt.

Nick Hague: Das haben wir auch schon festgestellt. Emotionen werden mehr und mehr als wichtige Customer Experience und damit als Teil des „Gesamtkunstwerks“ Kundenbeziehung erkannt.

Wir haben über die positiven Kundenerlebnisse gesprochen und jetzt gerade über Erinnerungen und Emotionen. Was glauben Sie, wohin die Reise uns noch führt?

Chris Daffy: Wir unterscheiden drei mögliche Verfassungen bei Kunden.

Die eine ist vorausschauend auf das was geschehen könnte. Die Einstellung ist: „Sollte ich in der Zukunft dies tun oder nicht tun?“.

Dann gibt die Gegenwartsverfassung, in der der Fokus auf die aktuelle Erfahrung gerichtet ist. „Ich mache das gerade und erfahre jetzt wie es ist“.

Und schließlich noch die rückwärtsgewandte Verfassung, bei der wir zurück schauen und fragen: „Wie ist es gewesen?“.

Der Fokus liegt klar auf der Erfahrung, ob im Hier und Jetzt, in der Vergangenheit oder in der Erwartung. Die Erfahrung alleine greift allerdings als Konzept noch zu kurz. Wie Sie wissen, bin ich ein starker Verfechter davon, alle Unternehmensbereiche einzubeziehen, sich der gegenseitigen Abhängigkeit bewusst zu werden und eine Vernetzung sicher zu stellen. Denn das wichtigste ist, dass Erfahrungen den Erwartungen entsprechen oder sie übertreffen. Unsere Mitarbeiter an der Kundenfront machen Zusagen (d. h. Sie kreieren Erwartungen) und sind angewiesen auf Kollegen in der Mitte oder am Ende der Kette, die diese Zusagen erfüllen. Wenn die das nicht können, ist die zukünftige Loyalität schon gefährdet. Diese Trennung von Bereichen ist nur allzu häufig Realität, wir allen kenne das Problem der Silos. Wir müssen sicherstellen, dass die Erfahrungen mit den Erwartungen übereinstimmen und dass wir innerhalb dieser Erfahrungsmomente ein paar gute Erinnerungen schaffen. Der Kunde sollte in der Lage sein, sich an diese Momente zu erinnern und dazu sagen: „Ich finde, das war wirklich großartig. Genau so will ich es noch einmal, also gehe ich wieder dahin zurück.“

Für mich geht das über das Customer Experience Management hinaus; es ist Customer Loyalty Management und das ist eine Kombination aus Kundenerwartungen lenken, Kundenerlebnisse managen und Kundenerinnerungen schaffen.

Nick Hague: Wie sollen wir das im Unternehmen implementieren?

Chris Daffy: Da gibt es die Variante „Lass uns die Frontend-Mitarbeiter schulen, damit sie freundlich zu unseren Kunden sind. Dann wird das schon.“ Das ist die falsche Herangehensweise. Man kann nicht am Frontend anfangen, wenn es im Unternehmenskern noch nicht angelegt ist. Es fängt innerhalb der Organisation an und es ist ein Prozess von innen nach außen. Kein Prozess, für den ein bisschen Kosmetik an der Oberfläche ausreicht.

Der Ausgangspunkt ist Führung und Strategie. Mit anderen Worten: hat die Unternehmensleitung den Zusammenhang zwischen herausragender Customer Experience und Gewinnmarge verstanden?

Als nächstes braucht es die richtigen Mitarbeiter und eine Unternehmenskultur, die Serviceorientierung unterstützt. Die richtigen kundenorientierten Mitarbeiter, die in einer „falschen“ Unternehmenskultur arbeiten, werden das Unternehmen wieder verlassen.

Des Weiteren brauchen wir Systeme und Prozesse, die es diesen Mitarbeitern ermöglichen die Art von Service zu erbringen, die wir wollen. Was nützt der freundlichste Mitarbeiter am Frontend, wenn das IT-System, das er nutzt, nicht funktioniert. Sie müssen sich fragen, ob neben den Usern auch die Systeme und Prozesse an sich das Ziel einer optimalen Kundenbetreuung unterstützen.

Dann kommt noch das Thema Training, denn es ist wichtig, dass alle Führungskräfte, alle Abteilungen und alle Frontend-Mitarbeiter sich des Themas bewusst sind und verstehen, wie sie was richtig machen und warum sie es so machen sollen.

Begleitend dazu gibt es die wertvolle Unterstützung, die Sie und Ihr Team beisteuern können: messen, was da passiert bzw. ob überhaupt etwas passiert und wie effizient wir mit der Customer Experience unterwegs sind. Meine persönliche Vorliebe gilt der real-time Erhebung von Daten (auch „event driven measurement“). Mit anderen Worten: die „Temperaturmessung“ im Moment des Geschehens, so dass wir erkennen können, ob wir die richtigen Dinge tun und bleibende Erinnerungen erzeugen.

Nick Hague: Weit über die Hälfte unserer Projekte dreht sich um Customer Experience und Kundenloyalität. Solange diese Projekte nicht von der Führungsebene aufgenommen und unterstützt werden, sind sie also nichts anderes als das Ausfüllen von Fragebögen. Wie würden Sie denn jetzt unser bisheriges Gespräch zusammenfassen, wie bekommen wir das alles unter einen Hut?

Chris Daffy: Es bedarf einer Person im Unternehmen mit echter Überzeugung, am besten eine Führungskraft oder zumindest eine mit Einfluss. Denn alle im Unternehmen müssen wirklich davon überzeugt sein, dass die Kundenfokussierung richtig ist und sich der Erfolg schon einstellen wird.

Schauen Sie sich die Dorchester Hotel Group* an. Der CEO Christ Cowdray sagt zum Beispiel zu seinen Mitarbeitern: „Leute, wenn wir uns um unsere Gäste so kümmern wie in keinem Hotel sonst auf dieser Welt – dann kommen sie wieder zu uns.“ – und genau das tun sie auch.

(*Anmerkung: Die Dorchester Group unterhält einige der besten Hotels weltweit, u. a. das Bel-Air in Los Angeles, das Beverly Hills Hotel, das Hotel Eden in Rom, das Plaza Athénée in Paris)

Die Reiseagentur Travel Counsellors kam aus dem Nichts und wurde zur Nummer 1 in nur 10 oder 15 Jahren. Trifft man David Speakman von Travel Counsellors, dann trifft man jemanden, der sagt: „Wir bieten einfach einen Service den man nirgendwo anders bekommen kann. Wir verkaufen eigentlich keine Reisen, wir verkaufen Vertrauen und eine angenehme Beziehung. Zufällig geht man dann auch noch auf eine Reise.“

Was wir nicht hören wollen sind Leute, die fragen: „Können wir unsere Preise gegenüber dem Kunden denn auch rechtfertigen?“ Meine Seele leidet, wenn ich sowas höre. Diese Leute haben es einfach noch nicht geschnallt. Tom Peters (Anmerkung: US-amerikanischer Unternehmensberater und Autor) rief einmal von seiner Rednerbühne herab: „Wenn Ihr die Kosten für außerordentlichen Service rechtfertigen müsst, dann seid Ihr nicht richtig in dem Job.“

An erster Stelle kommt also die Überzeugung. Zweitens bedarf es eines gewissen Schwungs oder Impuls‘. Impuls ist „Masse x Geschwindigkeit“. Also muss man es groß machen und man muss es schnell machen. Ein bisschen Kleckern hier, ein bisschen Aktionitis da, das reicht nicht. Einige wenige abgestellte Personen können in einer großen Organisation nicht viel bewirken.

Berufen Sie richtig viele Leute in das Team, die alle verstehen um was es geht und seien Sie ruhig ungeduldig. Ärmel hochkrempeln und los. Ohne Masse und Geschwindigkeit verläuft die Initiative im Sand. Wenn es nur langsam voran geht oder sich nur wenige darum kümmern, glauben Ihre Mitarbeiter sowieso nicht, dass es ein wichtiges Projekt ist. Auch die Kunden werden keine große Notiz von Verbesserungen nehmen, wenn sie nur in kleinen Schritten geschehen und der Wettbewerb kann munter am Ball bleiben, es geht ja ganz gemächlich dahin. Damit ist nichts gewonnen und Sie haben sich überhaupt nicht differenziert. Eine wirkliche Alleinstellung kommt nur über den Schwung – das bedeutet, Sie müssen schnell sein und es muss groß angelegt sein.

Nick Hague: Müssen Sie auch schon mal Menschen überzeugen, indem Sie ihnen zeigen wie es in ihrer Organisation funktionieren könnte? Ich denke dabei an einige Beispiele von internationalen Unternehmen. Mitunter geht ein Land oder eine Marke mit gutem Beispiel voran und zeigt den anderen, wie man mit exzellenter Customer Experience erfolgreicher sein kann. Dann wollen die anderen meistens nachziehen.

Chris Daffy: Ich nenne das den „Wildfire Approach“. Man zündelt hier und da, ein paar Feuerchen flammen auf und irgendwann ist es ein Flächenbrand. Den kann dann niemand mehr ignorieren. In großen Organisationen ist das vielleicht sogar der bessere Weg. Vermutlich ist es auch der nachhaltigere, weil die Unterstützung von den Leuten selbst kommt. Wir neigen dazu, das zu verteidigen, was wir selbst aufgebaut haben.

Nick Hague: Haben Sie zum Abschluss noch eine Empfehlung für uns, wo und wie man mehr zum Thema Customer Loyalty erfahren und lernen kann?

Chris Daffy: Nun ja, da empfehle ich natürlich gerne mein Buch „Once a Customer, Always a Customer“. Und dann ist da noch meine Website: http://chrisdaffy.com/

Nick Hague: Chris, vielen Dank für dieses Gespräch. Ich bin sicher, dass wir alle viel darüber gelernt haben, wie man das Konzept der Customer Experience im Unternehmen verankern kann. Es ist eines dieser Themen, bei denen man nie fertig wird und das nie aufhört. Hinter jeder Tür, die wir öffnen warten zehn neue Türen auf uns und immer wieder lernen wir Neues hinzu.