Studien zur Markt- oder Kundensegmentierung müssen nicht immer auf aufwändiger Feldarbeit basieren. Innovative Ansätze und die richtige Nutzung unternehmensinterner und –externer Daten können in manchen Fällen sogar schneller zum Ziel führen.
Dazu ein Bespiel: Vor einigen Monaten gab einer unserer Kunden eine Segmentierungsstudie in Auftrag. Da der Kunde bisher nur eine generelle Marktsegmentierung durchgeführt hatte, jedoch noch wenig über seinen Kundenstamm wusste, wurden wir beauftragt eine Kundensegmentierung durchzuführen.
Zunächst galt es die genaue Zielsetzung der Studie zu bestimmen. Basis einer Segmentierung, deren Ziel beispielsweise eine Verbesserung der Kommunikation mit Kunden ist, sollte ein gutes Verständnis für die Kundenbedürfnisse sein. Im Fall unseres Kunden sollte die Segmentierung ausschließlich der Umsatzsteigerung dienen. Aufgrund dessen legten wir fest, dass die jeweiligen Ausgaben der Kunden in den bestimmten Produktkategorien als abhängige Variable dienen sollten. Hohe Ausgaben würden ein entsprechend großes Potenzial für das Unternehmen signalisieren.
Dies führte zu einer weiteren Diskussion dazu, wie die jeweiligen Kundenausgaben am besten erfassen werden sollten. Bisher war unser Kunde davon ausgegangen, dass solche Daten nur durch direkte Fragen an die Studienteilnehmer zu erhalten seien – eine mögliche, jedoch vergleichsweise aufwendige und teure Methode.
Wir entschieden uns für einen anderen Weg. Wir baten die Vertriebsabteilung des Unternehmens ihre Kundendatenbank zu durchforsten und die Kunden zu identifizieren, bei denen sie die genaue Menge der gekauften Produkte bestimmen konnten. Darüber hinaus nutzten wir die Datenbank von Experian um die Anzahl der Mitarbeiter innerhalb der Zielunternehmen zu ermitteln. Aus diesen beiden Datensätzen errechneten wir die durchschnittlichen Kundenausgaben. Anhand dieser Kennzahl ließ sich das potenzielle Ausgabenpotenzial des gesamten Kundenstamms berechnen. Einige wenige stichprobenartige Interviews mit Kunden bestätigten die hohe Aussagekraft der Prognose.
Durch einen Vergleich der potenziellen und tatsächlichen Absatzzahlen konnten wir den Umfang des bisher unberührten Absatzpotenzials ermitteln und die rentabelsten Kundensegmente erfassen.
Die Analyse brachte 3 Hauptsegmente hervor:
- Derzeitige Großkunden – Strategisch wertvolle Accounts mit einem beträchtlichen Anteil am Jahresumsatz. Unserem Kunden rieten wir den Kontakt zu diesen Kunden in Zukunft besonders gut zu pflegen um ihre langfristige Kundenbindung zu stärken.
- Potenzielle Großkunden – Große bis mittelgroße Kunden mit einer bisherigen durchschnittlichen oder geringen Verkaufsdurchdringung. Unserem Kunden rieten wir diesem Segment besondere Beachtung zu schenken, da es das größte Absatzpotenzial bot.
- Standardkunden – Kleine bis mittelgroße Kunden mit geringem Absatzpotenzial. Laut unserer Empfehlung sollten diese Kunden, wie bisher gehandhabt, überwiegend telefonisch durch das Customer Service Team betreut werden.
Die Aufteilung der Kundenliste in die 3 verschiedenen Segmente lieferte unserem Kunden die Grundlage für die Ausarbeitung einer strategisch wertvollen Marketingstrategie. Der innovative Ansatz der Segmentierung erwies sich als zeitgleich erfolgreich, kostengünstig und zeitsparend. Wie das Beispiel zeigt, sind die aufwendigsten Forschungsansätze nicht automatisch die Sinnvollsten.